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博世力士樂 自1996年在北京設(shè)立分公司成立以來的5年間，年銷售額只維持在3000萬元水平，每年虧損1000多萬，5年累計虧損5000多萬元，超過注冊資本的1/3。公司頻繁更換總，仍不見效，員工懶散，士氣低落。究其原因，可從外部和內(nèi)部兩方面來分析。
1.外部市場環(huán)境變化，企業(yè)難以應對博世力士樂在1996年成立時的產(chǎn)品主要是為挖掘機、起重機和壓路機等提供配套產(chǎn)品。應該說，投產(chǎn)之初，正直中國加大基礎(chǔ)建設(shè)投資，挖掘機市場需求很旺。博世力士樂也正是看中了中國這個市場，大手筆投資2.4億元人民幣投資興建北京和常州兩個生產(chǎn)廠。然而，市場的變化是令人意想不到的。一方面，中國國內(nèi)的一些企業(yè)迅速以其價格低廉的國產(chǎn)機器搶占了市場；另一方面，大量的日本和韓國產(chǎn)品利用其相對便宜而技術(shù)高、品質(zhì)良好的產(chǎn)品，找到了自己的目標客戶。而博世力士樂的產(chǎn)品雖然品種全，系列多，質(zhì)量好，但交貨周期長，價格也相對較高，加之市場開拓力度不夠，產(chǎn)品缺乏創(chuàng)新，始終無法打開局面。
2.企業(yè)內(nèi)部矛盾升溫，引起信任危機當市場環(huán)境好，公司經(jīng)營效益好時，可以掩蓋公司的內(nèi)部問題。而當企業(yè)經(jīng)營效益不好時，所有的問題都會暴露出來。 1996年博世力士樂(北京)液壓有限公司成立時，德方控股55%，總和財務總監(jiān)的職位由德方委任。*任總是一個技術(shù)人才，專業(yè)水平高，在行業(yè)內(nèi)赫赫有名。然而上任不到一年，就提出退任。第二任至第七任總，均為德國人，有的干了一年左右，有的不到半年就調(diào)走了。他們的共同感受是：中外文化差異太大，對管理、市場的理解不一致，雙方難以協(xié)調(diào)和合作。德國人以善于安排、崇尚理性、遵守紀律而聞名，嚴格執(zhí)行已經(jīng)制定好的計劃和對未來進行計劃。而中國人喜歡在摸索中修改計劃，所謂“計劃趕不上變化”。其含蓄的東方氣質(zhì)決定他們尋求處事和平，重“關(guān)系”講“面子”，對自尊極其敏感。德國人的想法往往是好的，但其做法卻不能為中國人所接受。而另一方面，德國人的傲氣，又容易傷害到中國人的自尊。因此，德國人與中國人的合作，有其矛盾產(chǎn)生的必然性。雙方不能達成“以大局為重”的共識，不能相互理解，必然使矛盾日益尖銳。再有一點就是作為總，德國人畢竟不像中國人那樣了解中國的市場，往往需要半年的學習適應過程，而頻繁的更換總，又使得這個學習曲線變得愈加的長。此外，除了公司內(nèi)中德雙方的合作障礙，公司與德國母公司，以及與在華的其他博世力士樂企業(yè)(主要是銷售公司)之間的協(xié)調(diào)也不夠。種種原因，當內(nèi)部矛盾上升為信任危機時，合資而不合作，公司上下沒有共同的遠景目標時，公司也就無法發(fā)展了。
（二）2001年起公司扭虧為盈原因分析
提到公司的扭虧為盈，不得不提使公司扭虧為盈的那個中國人：德方派來的第八任總是鐘默博士。鐘默畢業(yè)于上海同濟大學、獲德國科隆大學經(jīng)濟學博士學位，曾在德國工業(yè)界工作了4年，既了解中國的國情，又善于與德國人溝通，并成功地將博世力士樂在常州的廠扭虧為盈，從而在集團內(nèi)部享有一定的度，贏得中外雙方的*信任和全面支持。2001年，鐘默上任，他借同公司的管理骨干力量，調(diào)動和發(fā)揚協(xié)作與團隊精神，經(jīng)過深入調(diào)查研究，認真分析了公司虧損和管理混亂的原因，找出解決問題的方法，提出并形成了企業(yè)的一整套科學的管理模式，上任當年減虧50%，銷售增長57%；第二年全面扭虧為盈，銷售增長65%；第三年實現(xiàn)盈利近2000萬，銷售達到1.5個億。這樣的飛躍主要源于一系列的公司管理體制改革和創(chuàng)新：
1.目標管理具體化 鐘總強調(diào)：要避免撇開目標談管理。2001年初鐘總提出了公司當年度的總目標：銷售額增加30%，企業(yè)虧損額降低50%，費用開支要消減10%。同時，對目標進行細化，量化至各部門及各崗位員工。如生產(chǎn)部門用電用水指標都規(guī)定至生產(chǎn)每一臺減速機；行政管理及財務部門對降低10%的費用也提出具體措施。鐘總強調(diào)：“企業(yè)內(nèi)部無論技術(shù)、銷售、生產(chǎn)人員都要有很強的成本意識。所制定的目標應具備可操作性和可實現(xiàn)性。
2.產(chǎn)品實現(xiàn)標準化 改革初公司的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)有三類：一類是合資以前，中方廠帶來的老產(chǎn)品；第二類是合資期間共同開發(fā)的產(chǎn)品；第三類是德國母公司提供的產(chǎn)品。其中，老產(chǎn)品售價低，工藝復雜，生產(chǎn)成本高，毛利潤已然是虧損的。因此，鐘總強調(diào)：必須改造老產(chǎn)品。產(chǎn)品要標準化，加工零件要標準化。只有標準化才能資源共享。然而，實現(xiàn)標準化，要讓客戶用標準化產(chǎn)品替代老產(chǎn)品，是一個十分艱巨的過程。為此，鐘總率領(lǐng)公司領(lǐng)導層，一家一家拜訪客戶，在不增加客戶負擔的前提下，提供新的產(chǎn)品，從而說服客戶接受標準化產(chǎn)品。這個過程是非常艱巨的，也是合資公司多年來一直沒有做成的事情。這一成果大大降低了全產(chǎn)成本。至2003年底，公司只留有8%的老產(chǎn)品，2004年將實現(xiàn)全部以標準化的新產(chǎn)品替代?？梢哉f，產(chǎn)品實行標準化是博世力士樂(北京)液壓有限公司扭虧為盈的一場zui重要的攻堅戰(zhàn)。 產(chǎn)品標準化后，通用性強了，資源可以共享，生產(chǎn)成本也大幅度下降，簡化了生產(chǎn)程序，也縮短了交貨期，進而受到了客戶的歡迎。
3.市場開發(fā)大力度 一個企業(yè)沒有市場，等于無米之炊。加大市場開發(fā)力度，目的是要使企業(yè)從源頭上有業(yè)務做。任何部門、崗位員工都要圍繞市場這一個中心開展工作。技術(shù)部門在設(shè)計過程中一定要納入市場因素，以客戶為中心。任何員工，即使是搞衛(wèi)生的人員，也要讓他知道他拿的工資是從市場來的，從客戶來的。兩年來，鐘總和管理層的同事一直堅持拜訪客戶，為客戶解決各種各樣的實際問題，為鞏固和拓展市場起了催化作用。
4.員工調(diào)動積極性 鐘總說，企業(yè)管理歸根到底是對人的管理。在企業(yè)zui困難的時候，要了解員工所想，幫助樹立信心，領(lǐng)導團隊的責任就是要把員工凝聚在一起，使員工在各自崗位上發(fā)揮各自的作用，為實現(xiàn)公司的目標努力工作。為了激勵員工，公司將每一個員工的工資與公司業(yè)績、個人業(yè)績掛鉤，無論是管理人員還是打掃衛(wèi)生的工作人員，都有固定工資和浮動工資。同時淘汰一批沒有責任心的員工，這樣任何部門、崗位的員工都要以市場為導向，與業(yè)績掛鉤，從而改變了原有的懶散作風。在浮動工資制下，員工的工作積極性被調(diào)動起來，工資水平比原來翻了一番。員工心齊了，越來越有干勁。在公司辦公大的走廊上，可以看到掛著很多員工自己提出的口號，用以互勉。公司非常重視吸納人才和培訓人才。2000年以前，公司每年只有1個培訓項目，而到了2003年，至少有包括英語、專業(yè)技術(shù)等內(nèi)容的6個培訓項目。員工的平均年齡也從2000年的44歲，降到2003年的38歲。大專以上學歷的員工，從2000年的40%提升到2003年的56%。公司計劃2004年再招入30個大學生，并選拔一部分送去德國培訓，為公司將來的發(fā)展做人才準備。
5.生產(chǎn)效率漸提高 在德國力士樂總部的幫助下，公司領(lǐng)導層按照成本管理的要求，進行了設(shè)備優(yōu)化和勞動改組，淘汰了一批落后的、老的、效率低的設(shè)備。這樣，折舊費減少了，也降低了成本。2001年共淘汰了20多臺老設(shè)備，只增加了兩臺新設(shè)備。同時將原來的兩班增加為三班，增加機器的運轉(zhuǎn)效率，從而大大提高了生產(chǎn)效率。公司在邊生產(chǎn)，邊改造的同時，對辦公大和生產(chǎn)車間也進行了裝修，原來的臟、亂、差，變?yōu)楝F(xiàn)在的潔、齊、好，整個工廠煥然一新，也預示著好的開始，新的希望。
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